领导力与教练式辅导技术实战能力提升
课程背景：
杰克韦尔奇先生说：“要管理，更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”，根据调查研究，企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺，但管理者因为沿袭了原有的管理和控制，忽视了对人主动的培育激励支持和服务，所以会产生管理控制过度而领导不足状况，造成员工积极性不足、执行力不强，工作按部就班，思想相对僵化。现代管理思想认为，企业旨在成为一个让员工发挥最大潜力的场所，管理者应给予员工大力支持，鼓励并提供信息和机会的过程，使员工能够更有效地发挥自己的能力；管理者应不断升维，转型成为团队领导者，发挥影响更好的带人带心，激发同员工成长。教练，这种激励潜能、提升效率的技术，已成为管理者提高效率最有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子，令对方及时调整心态认清目标，在工作中不断有效的沟通和激励对方，以最佳状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能，然后引爆潜能，让员工在绩效表现上大放光芒，帮助员工实现目标。
本课程分析团队执行不强与领导的原因，引发管理干部反省思考如何转型升维从管理走向领导，从领导迈向教练式领导。学习教练与普通领导的本质区别，在职场上更加关注聚焦人性，通过在日常工作中运用教练对话技术和工具不断鼓士气、带人心、赋能力，激发团队成员自动自发迈向绩效！
课程收益：
● 掌握员工无法成长的真因；
● 促动管理者升维，从管理转型成为教练型领导；
● 学习和掌握不同情景下领导员工的艺术和方法；
● 学习教练式领导在工作沟通对话中的4大关键技能；
● 学习教练式辅导技术赋能员工，激发意愿、提高工作能力；
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：现任管理干部
课程方式：理论讲授+研讨+三人小组演练+视频观摩+小组PK+老师指导
课程大纲
第一讲：从管理迈向领导——管理干部的升维与转型
一、聚焦员工：团队动能不足的原因分析
1. 员工达不成绩效的个体原因有哪三方面
2. 为什么员工工作态度不佳？
3. 员工动能不足与管理者的关系
4. 哪些领导行为让员工没有积极性
讨论：让员工充满力量的领导行为有哪些
案例讨论：你敬重的领导描述
模型解析：赫兹伯格双因素理论
二、转型升维：领导干部如何从管理迈向教练式领导
1. 管理与领导的侧重点分析
2. 管理者和领导者应掌握的不同技能
3. 传统管理与教练式领导三大区别
4. 教练式领导的工作特点
5. 教练式领导的流程
6. 教练式领导“SET”原则
测试：你是管理者还是领导者
视频：教练与传统管理者六大差异比较
三、带人带心，因材施教：面对不同成熟度员工的情景领导行为
1. 带领团队要带人带心
2. 员工成熟度动力*能力分析
3. 认知：自身领导行为的认识
4. 四类领导策略的匹配运用
测试：领导行为风格自测表——你是哪类领导
小组分析：不同发展阶段员工的特点与需求分析
案例分析：《冲动的王强》
第二讲：促动员工自动自发的技术——教练式领导对话技术的四项能力
一、深度倾听3F+3R技术——打开心扉技术，让员工感受关注和尊重
练习：说出你最得意的一件事
1. 换位思考：如何让让员工感动
2. 良好感受：如何设计有效的倾听让员工轻松
3. 感受互动：运用倾听的六大技巧与员工互动
4. 延续思路：令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用
5. 避免冲突：倾听中的晕轮效应解读与情绪调适
测试：倾听能力测试
工具：3F+3R倾听模型解析
演练：经理与小林如何避免矛盾
二、有力发问——聚焦问题，开启思考之路的技术
1. 开放式发问的方法：提供信息，分享思路
2. 封闭式发问的方法：获得精准信息、聚焦问题核心
3. 启发诱导发问方法：启发部下思考、分析能力
工具：“三不问原则”“三多三少原则”
练习：“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考
三、友善的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话
1开启心门表达的三把钥匙
2令对方愿意接受的四类表达原则
3异议的处理与情绪调适“8字真经”
案例分析：费斯丁格判断法则解读
四、有效反馈——正确引导和促进员工正确行动
1. 有效反馈的目的
2. 积极性反馈的结构和话术运用
3. 改善性反馈的结构和话术运用
工具：BID、BIA反馈技术
第三讲：提高员工绩效和能力——教练式辅导策略和工具运用
一、基本教练模式GROW四步模型的运用
1. Goalsetting：目标设定
2. Reality-check：明确现状
3. Options：探寻解决方案
4. Wayforward：制定具体行动计划
练习：《培养员工成长》
工具模型：GROW模型、员工成长计划表
实施方法：三人一组（教练，被辅导者，观察员，记时和辅助观察员），辅导15分钟，反馈五分钟。次序依据现场高层与下属之间开展、平级之间互换角色。
工具：GROW工具表、行动计划表
二、教练式领导辅导技术的“OJT”工作指导法与及运用”
1. 有效OIT工作指导法运用的时机
2. OIT指导法对管理者的要求
3. OJT工作指导法的四步骤
4. 实施指导中应避免的四类话
工具：工作指导法口诀表
练习：OJT工作辅导演练
实施方法：以小组为单位（教练，被辅导者，观察员），老师辅导组长15分钟，
工具：OJT指导落实清单
1. 课程提炼与总结
2. 交流与互动
