针对北京非学科培训机构的预付费监管已于4月10日开始实施。作为全国教育风向标，北京此次针对文化艺术类校外培训机构的资金监管动了“真格”。“风险+信用”综合评价体系将影响到机构的资金回转。存管银行按相应的培训进度分期划转资金给培训机构。也就是说，评分越高，资金划转的周期就越短、频率也越高。
第一，北京注册登记已满三年的A级机构，可采用“周结”划转资金。
第二，在北京注册登记已满三年或未满三年的A、B级别机构，培训进度达到培训课时的40%时，存管银行按照约定划转全部预收培训费用的40%；培训结束后，存管银行按照约定划转剩余的培训费用。
第三，在北京注册登记的C、D级机构，培训进度达到培训课时的60%时，存管银行按照约定划转全部预收培训费用的40%；培训结束后，存管银行按照约定划转剩余的培训费用。
实际上，不仅仅是北京，河南郑州已经发布通告，要求4月30日之前完成所有非学科类培训机构的办学资质的重新审核办学手续。同时，天津也于4月18日发布通知，要求六月底之前完成非学科类校外培训的整改。显然，在学科类机构逐步退出历史舞台，转入地下之后，非学科机构的监管成为行业整顿的重心。
北京当然有北京的评价办法，其他的地方也一定会出台自己的管理办法，方式方法可能会有所不同，但本质上要求的还是两点：一方面要诚信经营，另一方面要经营可持续。前者更多会考量到经营行为是否合规、是否有投诉、是否符合办学条件等等，这些其实是可以量化的指标。而后者则侧重于经营层面的健康度，而这一点才是真正致命的。
所以，问题来了，从经营健康度的层面来说，你的机构又在什么层级？
一般来说官方的分级标准其实是为了维持一个最低的进入门槛，可以算是一个及格线。你能及时退费、你能按时发工资、你能准时交房租之类，大概率就已经算是一种优质机构了，但是对于经营者来说，显然这是远远不够的，毕竟你做机构还是要为了实现盈利。如果从精细化运营的角度来说，一个机构的经营状况是否良好，可以有五个关键的衡量指标。
指标一、产品是否有优势
非学科类的产品是虚拟化的产品，其产品优势源自于用户的实际感受和体验。而教培机构的产品实际体验的群体又不是真正的消费者，因此孩子的感受和家长的感受很多时候是两码事。因此教培机构产品的核心其实并不是孩子，而是家长。
换句话说，不是家长把孩子交给你帮助孩子成长，而是家长找到你，希望你可以帮助他一起把孩子教育好。 不管是舞蹈、美术还是跆拳道，实际上都是家庭教育理念的载体，一定要理解这个本质逻辑，特别是非学科这种非刚性需求的产品，如果你不能影响到家长，而只能在专业度上训练某种技巧，你的产品终究不会形成自己的优势。
为什么会有退费？为什么会有高年级就不学了？为什么明明都差不多，却会有货比三家？原因就在于，对于家长而言，如果你不能满足他认为更具价值的诉求，他就会认为你提供的服务是可有可无的。那什么是更具价值的诉求，显然是他的孩子是否因为在你这里学习，所以就变得越来越好。而这个越来越好，仅仅是跳舞跳的更好，画画画的更棒无法满足的，你需要让家长看到成长，而这个成长和你提供的服务是要有关联度的。
指标二、组织是否高效
教培机构一般规模都不会太大，但是小团队并不代表就一定精干。而一个精干的组织，是不是应该有个合理的经营目标，而不是每年都是干到多少是多少？是不是应该与经营目标匹配合理的考核机制，而不是找个薪酬抄一下？是不是应该有一个健全有效的沟通机制，而不是一言堂？是不是应该更有创新精神，而不是看到别人搞什么自己也搞一下？是不是应该有一个清晰的执行流程，而不是老板自己当救火队员？
同样，机构运营两条线，一个是招生，一个是续费。并不是说我们需要一个萝卜一个坑，那就是犯了教条主义的错误。既然规模都不大，能不能考虑少一个岗位，多设计一些职能？比如教务岗位，是不是只能去负责家长接待、排课或者报到率之类的工作，是否可以增加市场招生的工作职能？比如说校长到底是应该侧重于教学还是市场？是否一定需要一个教学主管的岗位？如果是多校区，是不是有必要都放一个校长，还是统一由一个总部管辖和调配。这些都是非常值得思考的问题。
指标三:是否注重人效
各行各业其实都一样，企业经营本质上就是用最少的人创造最大的盈利。教培机构做的就是人的生意，这一点尤为重要。我见过十几个人能创造上千万产值的，也见过十几个人一年做一百多万的，这里面的差距显然就是人效的差距。
人效到底会差在哪里？无非是选用育留四个环节，选对人决定了你后面的工作是事倍功半还是事半功倍，用对人决定了这个人能不能人尽其才，育好人决定了你的团队有没有具备成长性，留对人对应的是不留哪些人，决定的是你的团队有没有汰换功能，能不能有新鲜血液。
如何保证你的人效不断提升，起码你要做到岗位和人员的匹配，你要清楚你的每一个岗位到底有没有在创造和你的组织目标相关联的价值。你要知道哪些岗位是可以合并的，哪些岗位是可以拓展的。前端的招生扩大的是营收，后端的教学处理的库存，如果你把营收放在第一位，你的人岗匹配和资源配置一定是向市场端倾斜。如果是你把去库存放在第一位，那你的重点显然就是在教学端。但是你要知道前者明显更适合竞争中的机构，后者更适用稳定期的机构。认识不到这一点，即使没有资金监管，你也会一直觉得自己缺钱。
指标四：基因是否健康
我们现在看到的机构都是从小机构成长起来的，他们能成长到今天是因为，在他们还很小的时候，就植入了健康的基因。而我们没有看到的是那些，走着走着就消失的机构，那是因为他们的创建之初就没有健康的基因。
最典型的代表是，在创业之初就选择自己一个人单干，靠着自己的专业把班开起来，然后就一直陷在里面出不来。而一些比较优秀的机构创始人，会选择先找帮手，设定岗位和规则，把基础框架搭起来。这就是两种完全不同的经营思路，前者植入的是一个个体户的思维，终究遇上了双减这道南墙，你再想改就真的如同断腕。而后者显然就更像是一个经营者的思维。
同样的，在艺术培训行业，我们还经常见到那种把教学和专业放在第一位的机构，认为自己的教学好就一切都好，先不说教学这件事情最怕人比人，尤其是艺术类的培训科目，专业出身的人人都觉得自己的艺术家。但是在家长眼里呢？他们能懂你的专业？他们需要更懂你的专业吗？他们里面到底有多少人是因为你的专业买单？那些优秀的机构，又有几个在宣传自己的某个老师多么优秀呢？这又是为什么呢？
指标五：知道自己的边界
我一直强调，教培行业有两个非常显著的特征，一个是区域化，一个是本土化。这也意味着教培机构的发展有一个自己的下限和上限。下限意味着一家能有着精细化运营思维的机构，能很容易在短时间内形成自己在三公里内的优势，从而建立起自己的根据地。上限意味着，以这个三公里为基础，做B端的对外输出，持续放大自己的及辐射范围。另外一方面，强势的单科与不断的孵化的多科相结合，对于根据地范围进行长期的深耕，构建起自己品牌层面的护城河。
而最不应该的是，在还没有建立起自己的根据地的情况下，就开始意图对外扩张。在还没有形成自己的强势科目的时候，就开始满目的为了现金流拓科。这些行为就意味着超出了自己的能力范围，自然就会带来更多的不确定性和风险。
我一直说，过去很多年，教培行业的红火是因为社会发展的红利，而如今我们的社会已经进入到一个新的发展时期，否则也不会在18年就有了“百年未遇之大变局”的提法。对于教培机构来说，最大的问题和压力从来不会是资金监管或者信用评级，而是作为经营者，你是否真正具备精细化运营的思维，这有具备了这种思维和能力，才能让你的机构盈利可持续，增长可预期。
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作者王文杰老师，中级经济师，人力资源管理师，新师道研习社创办人，中小企业精细化运营辅导顾问，从事企业运营辅导工作十余年，为数百家百家中小企业提供运营辅导，特别善于系统梳理、快速发现、以点带面、量身定制的方式有效推动中小企业提升经营效率，有力推动盈利可持续，增长可预期。