最好的HR：少讲道理，多配合团队打胜仗
作者：韦荣健来源：管理的常识
最近读完了《打胜仗——常胜团队的成功密码》这本书，被军队（特别是西点军校）和华为在打造能够打胜仗团队的案例所启发，进而一直在思考这样一个问题：人力资源管理者在能打胜仗的团队中到底应该发挥怎么样的作用？思考之后主要有以下两点心得，与大家一起分享。
一、人力资源管理者的角色定位
虽然“人力资源是第一资源”这一理念已经获得大多数人的认同，但在一个能打胜仗的团队里面，人力资源专业管理者绝不可能是冲锋陷阵的急先锋、排头兵。因此，作为人力资源管理者，切不可认为自己是企业最重要的资源，不能想当然地认为“人力资源是第一资源”等同于“人力资源管理者是第一资源”。
那么相对于军队里面的角色，人力资源管理者应该承担何种角色才能发挥出自己应有的价值？
从军队的角色来看，我个人认为人力资源管理者应该做好两个角色，一个角色是“参谋”，另一个角色是“军需官”。
先说“参谋”的角色。参谋在军队中不同层级发挥不同的作用，在我国的军队中旅、师、军、集团军等均设置参谋长一职，相当于指挥官的二把手，具有相当大的指挥权。在大型企业里面，CHO也应该是作为仅次于CEO的二把手，从人力资源的视角为CEO和董事会制定决策提供支持和保障。
而在我国团以下级别的军队，只有作战参谋一职，为作战指挥官提供信息收集和决策支持。这与现在企业的业务部门或事业部设置HRBP也有很多的相似之处。HRBP也应该按照作战参谋的角色定位来发挥自己应有的作用和价值。
再来说“军需官”的角色。很多中小企业是会把人力资源和行政两个职能放在一个部门里，人力行政部门或中心，或叫综合管理部。那人力资源管理职责到底有没有后勤保障的职能呢？ 肯定有。为在一线打仗的团队提供人才供给，确保在一线冲锋陷阵的团队有兵可用，让一线士兵能够吃饱穿暖，有充足的武器弹药，这样的队伍才能打胜仗。因此不要小看了人力资源管理的“军需官”角色，一个队伍要能打胜仗，后勤保障的作用也不可小觑。
二、人力资源管理者的主要任务
一支队伍要打胜仗，人力资源管理者虽然不直接在前线冲锋陷阵，但也能发挥不可替代的作用。把书中的内容总结起来，人力资源管理者的工作可以概括为以下三点：明确标准选对人、训战结合培养人、文化宣传凝聚人。
1.明确标准选对人
在《打胜仗》书里，分别提到了西点军校、曾国藩的湘军、华为等不同组织对普通士兵或团队领导者的评价标准：
1.1 西点军校的评价标准：
书中提到西点军校根据以下八种品质来培养士官生：
（1）勇气（Courage）
（2）决策能力（Ability to Make Decisions）
（3）诚信/可靠（Integrity/Reliability）
（4）坚毅（Persistence/Tenacity）（书中译为坚韧不拔的意志）
（5）（对士兵的）换位思考或同理心（Empathy for the Soldier）
（6）专家/知识（Expertise/Knowledge）
（7）适应力（Adaptability）
（8）复原力（Resilience）（书中译为恢复力）
综合来看，西点军校对士官生的八条评价标准可以分为三类，第一类是品行（勇气、诚信/可靠、坚毅）；第二类是能力（决策能力、同理心、适应力、复原力）；第三类是专业知识技能（专家/知识）。其中品格中的诚信可靠这一条又尤为重要，西点军校的把“不撒谎、不欺骗、不盗窃，也不允许其他人这样做”这一条作为最核心的荣誉准则加以贯彻执行。
1.2 曾国藩湘军的选人标准：
曾国藩的选人强调以“忠义血性”为本，此外，对军官和兵勇的选拔进行了区分：
兵勇：“朴实而有土气之农夫”；
军官：“质直而晓军事之君子”。
综合来看，曾国藩不管是对士兵还是军官的选拔，都以考察人的品行（忠义血性、质直、朴实）为先，而对军官则加上了业务能力（晓军事）。
1.3 华为的选人标准：
关于华为对领导干部的选人用人标准，书中多处都有提到，例如：
1）华为选拔干部用的是“绩德才模型”。把胜利的绩效结果排在了德才之前，而不是一般公司强调的“德才模型”。华为强调“将军必须从实践中产生，必须从成功的实践中产生，必须从项目管理中产生，……”。
2）华为将各级管理者区分为“主官”和“主管”。主管负责的是战役方向，一心一意盯着战略目标的不确定性，精力集中在胜利上，把确定性事务授权下去；主管负责处理确定性事务，……。对主官强调的是管理者必须为部门结果负责。……华为对各级主官的要求是：“一线作战团队主官要‘敢战’，有强烈的求生欲望，又要‘善战’，具备打赢‘班长战争’的新能力”。
可以看出，华为对主官的评价标准（“敢战”+“善战”）与曾国藩对军官的评价标准（“忠义血性”+“质直而晓军事”）十分的相似。而“敢战”、“忠义血性”与西点军校强调的“勇气”也十分吻合。一支能打胜仗的团队必须要有一位有勇气和信念的领导来担当。
书中金一南教授所列举的普京射熊、朱德三河坝分兵和韩先楚开拓东北战场以及抗美援朝勇挫美军的例子，都说明了要能打胜仗，团队领导者必须具备勇气和信念这一核心品质。
2. 训战结合培养人
无论是西点军校还是华为公司，都强调通过训战结合的方式来培养人。
书里提到，西点军校四年的学习时间里，一年级新生学习美军的传统、陆军各种武器的使用和单兵战术；二年级学生学习各军（兵）种知识和小分队战术等；三年级学生主要训练特种战术；四年级学生主要训练领导力。不管是哪一个学年的学习内容，都强调学习的实战性，比如坦克与炮兵的实战训练，巴拿马丛林战训练，本土或海外部分担任见习排长等。
而华为的干部队伍，采取“成长选拔制”的训、战、绩三部曲，持续循环，螺旋上升。新员工先培训，再考试，然后上战场考核，先训后战，再训再战，然后视其业绩决定是否使用或选拔。
华为的战略预备队采用的不是企业大学的培训模式，二是来自军队的训战结合的赋能模式，其核心就是：仗怎么打，兵就怎么练。……“在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR要打起背包，捆起绑腿，深入一线，走进战场，在帮助解决现场问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习，边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。”
可见，人力资源管理者要通过培训为能打胜仗的团队提供支持和保障，就不能脱离实际业务做培训，必须紧密贴近业务，注重实战。
3. 文化建设凝聚人
一支能打胜仗的队伍，精神的力量或信仰的力量总是不可忽视，很欣赏书里面金一南将军提到的这句话：“战胜对手有两次：第一次在内心中，第二次在战场上。”
文化宣传就是要为能打胜仗的队伍提供精神赋能，赋予这支队伍以血性和理性，把这支队伍打造成一支有凝聚力、能够迎难而上的铁军。
任正非称自己不懂技术，也不懂管理，也不懂财务，就懂“一桶浆糊”,将这桶浆糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼命地努力。
气出一孔，才能齐心协力；齐心协力，才能持续不断地打胜仗。人力资源管理者承担组织发展（OD）的职责，不仅要关注组织结构、流程、制度等看得见的部分，更要关注组织文化建设这一看上去很虚的部分。
但关注员工士气不等于关注员工满意度。书里提到华为反对做员工满意度调研，认为员工对公司太满意或太忠诚，就证明公司给得太多了，认为公司的薪酬制度不能成为福利制度。这一点对人力资源管理者的启发是：高满意不等于高士气。让员工对薪酬保持饥饿感，才能激发出员工更大的潜能，而一旦员工对薪酬有了满足感，前进的动力就会大大降低。
《打胜仗》中值得人力资源管理者仔细品读的内容还有很多，在充满不确定性的市场环境下，任何组织、任何个人都非常有必要向军队去学习。学习军队打胜仗的思想、原理和方法。正如书中第一篇的标题那样——“让打胜仗的思想成为一种管理信仰”。
关于作者：韦荣健，北京师范大学应用心理学本科、硕士毕业，高级经济师，高级人力资源管理师，PDP测验认证培训师，Everything DiSC测验认证培训师，吕舍尔色彩压力诊断测验（Lüscher Color Diagnostic）认证培训师。10年企业培训与人力资源管理和8年培训咨询顾问从业经验，作为企业管理者，曾在国家电网华北（冀北）公司长期从事企业内训、培训开发管理及人力资源管理工作。作为培训讲师与咨询顾问，曾为国家电网多家二级单位（国网党校、国网北京电力、国网天津电力、国网冀北电力、国网河北电力、国网电商集团、国网信息产业集团等）及其下属三级单位、北方工业集团、中核集团、中国航天、中国银行、国家海洋局、南开大学、诺基亚中国、诺和诺德中国、联想集团、亚信集团、北京现代、北京同仁堂、北京建工、山东重工、蒙牛乳业、中海地产、中铁建北方地产等不同类型的企业或组织提供基于人才测评的培训授课或管理咨询服务。